新しくエンジニアリングマネージャーになると、何もかもが緊急に感じられる。まず優先すべき3つのことを紹介しよう。
チームを知る#
全員と1:1をスケジュールしよう。キャリアの目標、何にフラストレーションを感じているか、何を変えたいと思っているかを聞こう。自分が話すよりも、相手の話を聞くことを意識する。信頼を築くには時間がかかる。
人それぞれ働き方は違う。細かい指示がほしい人もいれば、放っておいてほしい人もいる。早い段階でそれを見極めよう。Camille Fournierの"The Manager’s Path"はこのあたりをよくカバーしている。共感と積極的な傾聴が、良いマネジメントの土台だ。
会社のコンテキストを学ぶ#
なぜ今の状態になっているのかを理解しよう。過去に何が試されたか？何が失敗したか？会社が本当に大事にしていることは何か？
どの会社にも、意思決定がどう行われるかについての暗黙のルールがある。それを早く学べば学ぶほど、チームのために物事を前に進める力が高まる。Andrew Groveの"High Output Management"はここで良い指摘をしている。チームの仕事を全体像に合わせるには、まずその全体像を理解する必要がある。
コードベースを理解する#
チームで一番のコーダーである必要はない。でも、アーキテクチャ、ペインポイント、技術的負債は理解しておくべきだ。コードを読もう。デプロイパイプラインを見よう。もし1週間自由に使えたら何を直したいか、チームに聞いてみよう。
これには2つの効果がある。良い技術的判断をするためのコンテキストが得られること、そしてプロセスだけでなくチームの仕事そのものを大事にしていると示せることだ。
開発者を信頼する#
この土台ができたら、一番大事なのは邪魔をしないこと。コンテキストを共有し、目標を伝え、技術的な意思決定はチームに任せよう。あなたの仕事はすべてのPRを承認することではない。チームが必要なものを持っていて、正しい方向を向いているか確認することだ。
Gene Kimの"The Phoenix Project"もこれを裏付けている。自分たちで意思決定できるチームは、上からの承認を待つチームよりも速く動き、良いソフトウェアを作る。